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Bien-être et efficacité au travail

Bien-être et efficacité au travail

Il ne s’agit pas d’un rapport d’experts mais de « praticiens » : notre ambition était de mettre notre connaissance pratique du monde des salariés et de l’entreprise au service de ce sujet. Les dix propositions qui suivent, centrées sur l’entreprise privée, sont le reflet de nos expériences respectives, des nombreuses auditions que nous avons menées, mais aussi d’une conviction commune, celle que le sujet de la santé au travail réconcilie le social et l’économique. Investir dans la santé au travail est d’abord une obligation sur le plan humain : de plus, ce n’est pas une charge, c’est un atout pour la performance.

 

Parce que social, santé, organisation et management sont indissociables, nous n’avons pas souhaité entrer dans le sujet sous l’angle du seul traitement de la souffrance : pour nous, l’amélioration de la santé psychologique au travail ne dois pas se limiter à la gestion du stress professionnel. Le vrai enjeu est le bien-être des salariés et leur valorisation comme principale ressource de l’entreprise.

 

En France, la fierté du travail bien fait occupe une place importante. Le métier n’est pas qu’une source de rémunération : il est partie prenante de l’épanouissement personnel, de l’intégration et du lien social. Ce lien essentiel avec le travail place l’entreprise au cœur des solutions.

 

« Un état de stress survient lorsqu’il y a déséquilibre entre la perception qu’une personne a des contraintes que lui impose son environnement et la perception qu’elle a de ses propres ressources pour y faire face (1) ». Si le stress au travail n’est pas un phénomène nouveau, le terme de risques psychosociaux (stress, incivilités, harcèlement) n’est passé que progressivement dans le vocabulaire courant : ses manifestations, ses conséquences, et sa visibilité se sont parallèlement accrues. Deux chiffres parmi d’autres mettent en évidence cet état de fait : au niveau européen, près d’un tiers des travailleurs estime que sa santé est affectée par le stress ressenti sur le lieu de travail (2). En France, les consultations pour risque psychosocial sont devenues en 2007 la première cause de consultation pour pathologie professionnelle (3).

 

Les grandes « familles » de facteurs de stress ont fait l’objet de nombreux travaux d’experts. Dans notre perspective de praticiens, nous retenons en particulier :

 

          La fréquence accrue de réorganisations, restructurations et changements de périmètre des entreprises, qui impactent tout ou partie de l’organisation et modifient parfois brutalement les conditions dans lesquelles les salariés exercent leur activité ;

          La peur du chômage et l’incertitude sur l’avenir, qui génèrent chez les salariés un sentiment d’insécurité et les rendent plus démunis face aux difficultés rencontrées sur le lieu de travail ;

          L’accélération et l’augmentation des exigences des clients dans une économie fortement tertiarisée depuis trente ans, marquée par de nouveaux modes de services (call centers, guichets, caissières…) ;

          L’utilisation parfois à mauvais escient des nouvelles technologies, qui « cannibalise » les relations humaines : elle fragilise la frontière entre vie privée et vie professionnelle, dépersonnalise la relation de travail au profit d’échanges virtuels et accélère le rapport au temps de travail- introduisant une confusion entre ce qui est urgent et ce qui est important. En une génération, on est passé d’un collectif de travail physiquement réuni à une communauté d’individus connectés mais isolés et éloignés les uns des autres ;

 

          Le développement de nouvelles formes de taylorisme dans le domaine tertiaire. Caractérisées par la standardisation et la parcellisation des tâches et des relations, elles peuvent faire perdre le sens du travail. Lorsque les méthodes de management incitent simultanément à la prise d’initiative, les salariés se trouvent en situation d’injonction paradoxale (4). Les process doivent rester un moyen : ils ne règlent pas les enjeux humains, qui se jouent dans la proximité du management ;

          L’intériorisation par le management de la financiarisation accrue de l’économie. Elle fait de la performance financière la seule échelle de valeur dans les comportements managériaux et dans la mesure de la performance, sans prise en compte suffisante de la performance sociale ;

          La mondialisation, conjuguée avec une centralisation des organisations, qui éloigne les salariés des centres de décision, décrédibilise le management de proximité et crée un sentiment d’impuissance collective et individuelle ;

          Le développement des organisations matricielles et du reporting permanent, ainsi que certains comportements managériaux, qui contribuent au sentiment de perte d’autonomie, d’efficacité et d’utilité des équipes ;

          Les difficultés dans les relations de travail, au sein d’une équipe ou avec le supérieur hiérarchique, notamment lorsque l’isolement réduit les occasions d’échange ou d’écoute ;

          Les contraintes de transport, notamment dans les grandes agglomérations ou dans les zones géographiques mal desservies, qui créent de nouvelles tensions – surtout lorsqu’elles se cumulent avec des questions d’organisation personnelle qui pèsent particulièrement sur les femmes (mode de garde des enfant etc.) ;

          L’augmentation des attentes en matière de lien social vis-à-vis des entreprises, avec la diminution d’autres formes de lien social (famille, école, cité, églises…), qui devient critique lorsque difficultés personnelles et professionnelles se cumulent.

 

Dans ce contexte, il nous paraît indispensable de repenser des modes de management, d’organisation et de vie sociale dans l’entreprise, qui permettent de créer un nouvel équilibre, intégrant la performance tant sociale qu’économique. Si l’entreprise ne fait pas toujours partie du problème, elle fait toujours partie des solutions.

 

Parce qu’ils sont la manifestation d’une question plus large, celle de la place dans l’entreprise des hommes qui la composent, nous sommes convaincus que les sujets de santé psychologique au travail doivent être portés au plus haut niveau : le conseil d’administration et la direction générale doivent s’y intéresser. C’est la seule solution pour que toute l’entreprise intègre ces enjeux dans sa culture de travail et leur donne une traduction concrète à travers le management de proximité. Si les hommes constituent la ressource stratégique majeure, il faut que les dirigeants s’en préoccupent au même titre que les enjeux économiques : ce sont les salariés qui font la performance de l’entreprise.

 

Mais le management ne constitue pas le seul acteur. L’implication des partenaires sociaux doit être renforcée, à travers les instances représentatives. C’est à cette condition que se diffuseront la sensibilisation, la connaissance et les compétences pour traiter d’un sujet qui concerne tous les secteurs, tous les métiers et toutes les relations de travail. Le dialogue sur ces questions, selon des modalités liées aux spécificités françaises des institutions représentatives du personnel, est une garantie indispensable de la qualité de leur prise en charge : il commence par la réalisation d’un diagnostique objectivé, partagé par l’ensemble des acteurs, et ciblé. De très gros progrès restent à faire en la matière, y compris sous des formes nouvelles et adaptées aux plus petites entreprises. Des expériences innovantes peuvent guider les solutions.

 

Une condition complémentaire est le développement et l’utilisation des compétences des services pluridisciplinaires de santé au travail, pour qu’ils tiennent toute leur place en matière de prévention et d’accompagnement. Dans la mesure où un projet de réforme est en cours dans ce domaine, nous n’avons pas souhaité aborder spécifiquement la question des services de santé au travail, qui n’en reste pas moins un élément essentiel de prévention et de prise en charge.

 

Les nombreuses auditions d’experts français et étrangers, d’entreprises, d’organisations d’employeurs et de salariés nous ont permis de nourrir notre réflexion : qu’ils en soient sincèrement remerciés ici.

 

Les dix propositions que nous formulons s’adressent aux pouvoirs publics, aux partenaires sociaux et surtout aux entreprises. Certaines sont des recommandations de bonnes pratiques, d’autres explorent des modifications normatives de la politique de santé au travail. Elles sont présentées dans les pages qui suivent.

 

Nous avons centré nos travaux sur le secteur privé : en revanche, nous recommandons vivement qu’un travail similaire de diagnostique et de propositions soit effectué pour le secteur public, qui lui aussi est confronté à des enjeux majeurs de développement du bien-être au travail.

 

(1)   Accord National Interprofessionnel du 2 juillet 2008 sur le stress au travail

(2)   Source : fondation de Dublin

(3)   Source : AFSSET, réseau national de vigilance et de prévention des pathologies professionnelles.

(4)   Se dit de la situation où l’individu est confronté à deux contraintes qui s’opposent et dont chacune empêche la réalisation de l’autre (exemple : respecter un mode de travail normé et faire preuve d’initiative).

 

 

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